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威能的服务之道:服务产品化 创新化 价值多元化

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晋商总号 发表于 2017-8-19 11:25:25 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
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家电行业品类中,最能凸显服务属性的莫过于安装类电器。由于安装类电器的产品特性,从来都是与服务共生共荣。而在安装类产品中,壁挂炉的服务属性尤为突出。
德国威能自进入中国市场,以壁挂炉为主打和切入产品,目前在国内壁挂炉市场的销售一直处于领先地位。除了产品品质稳定可靠之外,威能独特的服务模式也是其品牌增值的要因之一。
威能中国区售后服务总监李林涛告诉记者,在进入中国的十几年时间里,威能已经构建了较为成熟的服务体系,并且通过整合提升,其服务范围已经覆盖到我国绝大部分的三四线城市。目前威能服务采取两种模式,即在国内一二线城市,所有产品的售后服务由自有团队提供;在三四线城市,则交由代理商和服务商,采取授权技师模式。这两种模式的应用与市场开拓步伐相一致。
相比三四级市场,一二线城市的壁挂炉市场起步更早。作为较早进入中国市场的威能,目前已经在一二线市场形成庞大而稳定的销售基数,这一销量已经能够支撑起整个服务团队在当地市场的投入。对于刚起步的三四级市场,一方面销售正处于导入阶段,另一方面为了缓解服务覆盖问题,授权服务是一种更为有效的方式。
对于两种不同的承接服务的对象,威能采取统一的管理、监管制度,并配合全国统一的呼叫中心和培训,实现标准化的服务输出,在对外服务的形象、行动、满意度以及品牌上保持全国范围的一致性。
目前,在家电行业实现服务盈利的品牌企业并不多,威能便是其中之一。威能深耕中国市场十几年,售后服务从成立到发展成熟、再到实现盈利,走过了一个循序渐进的过程。
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创新服务才能创造盈利
2003年,威能正式成立售后服务部,与绝大部分企业的售后服务部门一样,还属于支出部门的范畴。但到2014年,威能售后服务的投入和支出达到平衡的状态,2015年和2016年开始具备自我造血功能,实现了盈利。
“服务对于整个家电产业而言,一直处于附属状态,近几年随着产业的细分,服务作为一个产业的分支被赋予了另外一种含义,成为另一片蓝海市场。虽然服务是老生常谈的话题,但将其作为一项产品形成单独的盈利点和盈利模式,依然属于新兴事物。在中国市场没有经验可循,因此对于我们来说,一切都处于尝试和摸索阶段。”李林涛总结道。
对于威能来说,实现服务盈利有几个必要的前提。
首先产品的保有量足够多是必要的条件,即产品销售而产生的服务收入要高于服务部门的支出,而且是整体支出。
其次,创新服务是盈利关键所在。以壁挂炉为例,过去常规的服务内容对于用户来讲并没有形成足以付费的吸引力。不断拓宽服务内容,为用户带来增值的项目才值得用户为其买单。结合这两年发展迅速的舒适家居行业,就可以通过产品和系统的集成拓宽服务内容。
威能还将创新服务的含义做了进一步的深化。除了常规的维修之外,延保和保养是目前快速增长的服务项目。李林涛打了个比方,汽车用户已经形成了到4S店保养的习惯,壁挂炉用户也应该有产品保养的意识。不过很多用户对壁挂炉的认识还停留在普通的家用电器层面,认为其与电视、冰箱、洗衣机等产品一样,属于耐用的、一次性消费品。但壁挂炉的特殊之处在于其与汽车有着同样的燃烧原理。燃烧必然产生灰尘,从而影响换热。欧洲用户保养的比例一般在30%~60%之间,而威能在中国的这一数字仅有5%,因此发展潜力很大。实际上,服务在威能的体系当中已经是一项单独的产品,从2015年开始出现盈利的时候,已经具备了可以单独销售的商品属性。为了进一步完善盈利模式,威能对服务项目进行进一步的深化,并针对新老产品推出不同的服务项目。
针对老产品,威能以年限、故障率作为不同收费标准的参考。对于新品则着重推荐延保服务项目。新机延保项目由代理商代卖,通过商家活动以推动更多用户购买。
延保的定价遵循两个原则,第一种是面向大众消费层面,以1000元左右为收费标准。另一种为VIP合同,专门针对北京、上海这样发达的一线城市,而且是一线城市的高端用户群。其原因在于威能高端机型用户绝大部分集中在北京和以上海为首的华东市场,产品单价高,自然意味着更高的产品附加值。对于这部分高端用户群,无论从认知还是消费能力上,对于售价更高的VIP延保服务的接受度也相应更高。
在VIP延保项目中,用户可以享受到更多的升值服务:例如更快的上门时间、对于不能一次性解决问题的情况,会为用户准备八成新的备用机等等,这些都是与通用服务项目的区别之处。在杭州的一个项目楼盘,威能甚至派驻了专门的服务人员集中提供专项服务。“在北京、上海、杭州,包括广州,高端用户购买VIP延保服务项目的比例很高。针对不同的客户群要求,我们推出创新的服务产品,并在差异化和个性化上体现服务的不同内容,用户愿意付费享受更快捷、更高品质的服务是我们得以将服务作为产品打包销售的前提。当然,实现甚至做到超出承诺的服务内容,才能促使客户的持续购买,提高服务产品的复购率。”李林涛反复强调。
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服务是品牌的最大卖点
在威能的服务产品中,并非所有的产品内容都向合作的服务商开放,其中非常具有典型性的是对老产品的延保服务,就没有完全授权服务商进行。对此,威能有自己的考虑:“10年以上的老机器在维修和保养上存在风险,这类产品一直都是由厂家来做。而厂家提供服务,可以说是威能的最大卖点。”
李林涛用威能服务的多元化色彩来解释了“服务是最大卖点”的原因。
首先,服务是销售绝对且有力的支撑,这一点从威能在中国市场的占有率上可以得到完全的体现;
第二,通过服务强化最终的用户体验,顶级品质呼应顶级服务,以提高用户满意度和品牌忠诚度;
第三,对于任何一款产品来讲,没有企业能做到百分之百的完美,威能也一样。因此,在产品不断完善的过程中,服务扮演了重要的角色。
在威能德国总部的后台系统中,记录着每名技师每次维修的记录。每月,威能总部质量部和研发部都会对出现故障和维修次数最多的产品型号进行分析,制定解决问题的可行性方案,并投入到同一型号产品的下一批次的生产中。实际上在威能的产品线中,可以发现一个现象,威能壁挂炉推出新品的速度并不快,甚至相比一些品牌来讲有些缓慢。这些产品从外观来看,几乎没有什么改变,有些产品还是10年前的型号。但李林涛告诉记者,其实威能每个月生产的产品内在构件都不一样,每一批都进行过零配件的改进。这得益于总部质量部和研发部的数据监测和改进系统,产品的故障率越来越低,而质量却越来越优化。
第四,服务之于市场份额是至关重要的一点。依据行业通用的15年标准,15年后用户需要置换产品,按照客户的购买习惯,第一时间依然会选择熟悉和信赖的品牌。而品牌信赖度和忠诚度,需要以服务为载体实现。“15年后,我们将再造一条销售之路。目前,整个行业都在做服务的升级,对于我们来讲,将服务打造成一款产品只是客户升级的一个方面。做到服务生命周期延长和透明化才是针对客户进行升级的另外两个重要的内容。”
李林涛所说客户层面的升级,主要是针对威能用户的感受而言。通过人员可控、可选,让用户自主进行技师的选择;通过过程的可控,完成对服务质量和过程的监督;同时强化后台系统的建设,实现用户对产品使用过程的可视化。
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服务产品化的前提是沉淀
威能售后服务取得今天的成就,深深地打上了品牌的烙印:有着德国企业自带的、对细节几乎偏执的追求。
2014年,李林涛到德国总部学习,一次与德国技术人员上门维护的经历让他感到震惊。当时需要维护的是一款老旧产品,产品上威能的标识几近模糊。德国工程师开玩笑的告诉李林涛,这款产品的使用年限几乎和他同龄。而让他真正感到不可思议的是,这款生产于1984年的产品,不仅还能正常使用,而且从产品出厂到安装、使用、再到30多年间的每次维修、保养、每个零配件的更换等等所有信息均记录在案,在威能总部的后台系统中,一目了然。
“也就是说,在1984年,德国总部就有后台系统对每台产品的故障率、维修次数等使用情况的记录,信息化的意识和行动要比我们国内的企业早很多年。”
目前,威能在中国的服务后台已经做到较高的用户备案率。李林涛介绍说,系统录入的好处不仅在于提高客户服务的及时性和便于产品置换,更重要的在于对每款产品、每个配件的追踪可控。服务内容中的延保项目是目前很重要的一个赢利点,如何界定保内保外,需要有据可循。而强大的后台数据系统则可以追踪到每个零配件的出厂时间以及交付到用户的使用时间,并以此为依据界定保内和保外,作为服务收费重要的参考依据。
除了在客户感受层面进行升级之外,今年威能还在加快企业内部升级的步伐。所谓的企业内部升级在多个层面得以体现,一方面内部构架愈发简单化,加快市场反馈和反应速度;另一方面做到到内部可控、服务可控,即品牌呼叫中心实行100%回访,监察部门随机抽调回访;稳定的服务团队同样非常重要,威能始终“将员工当客户对待”,除了提高技师们的薪资待遇,同时加大对员工的人文关怀,以员工为桥梁将这种关怀延伸到客户层面,丰富了服务内涵。
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互联网带来的服务新思考
在中国市场,服务产业正在发生着翻天覆地的变化,这种变化集中体现在各种互联网平台的兴起,其中包括服务电商平台。
在李林涛看来,威能既要坚持走品质化、精细化、创新型的服务产品之路,又要结合当下中国的实际情况,进行更加发散和开放的思考,即“拥抱互联网”。
首先,互联网的发展使服务边界模糊化。“以立邦和乐视为例,现在我们已经很难界定前者究竟是卖油漆还是销售服务,或者后者到底卖电视还是卖软件。这是互联网给服务带来了模糊化的影响之一。”
第二,互联网给工业产品服务的时效性带来了较大冲击。突出的例子是外卖业务的兴起给服务业、尤其是传统服务业带来的冲击。现在,外卖极高的送货速度已经催生了消费者对物流、配送时效性更高的要求。这也倒逼传统企业在服务上进行进一步的提升动作。今年,威能推出的上午10点接到服务电话,晚上11点之前必须完成服务的“2.11”速度,正是受到互联网速度的影响而进行的又一次服务提升。
同时共享经济的兴起,为服务资源的共享提供了可能。共享经济带来的影响是双方面的,一方面,共享经济让消费者陷入“好东西免费”的思维误区,对高端产品和高价服务产生了一定的影响。但另一方面,共享经济也让传统服务行业开始思考资源的优化配比。以中央空调为例,就有着非常明显的服务淡旺季之分,往往在旺季服务人员供不应求,而在淡季来临时又有供大于求的现象产生。但是通过互联网平台,就可以进行服务周期的数据调取,再通过用工交互平台根据不同时段进行人员的输出,进行充值和补值的平衡,对品牌提高效率、降低成本来讲不无裨益。
“对互联网的探索,我们也刚刚开始。包括对整个服务体系的梳理和服务产品的打造,也处于起步阶段。但通过十几年的摸索、积累和沉淀,通过两年时间实现盈利,给我们注入了强心剂。服务作为一项产品,既有共性,也有差异化和个性化的特点,而针对用户的差异化需求和个性化要求设计并进行服务产品的创新,一定是目前主要的盈利点。”这是李林涛对服务产品的解读,也是威能目前着力打造的服务利益链条。
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